自由引导人民,为什么领导明面让你留下来暗地里找人接替你的工作

1、自由引导人民，为什么领导明面让你留下来暗地里找人接替你的工作？

【笔杆子创业】观点：领导采用的管理手段就是“明修栈道，暗度陈仓”，可见你的领导是一个读“兵法”的人，是一个“未雨绸缪”的领导，因为你离职的念头已动，既然动了就很难回收。所以，你向领导提出辞职，领导明面上用“安抚”的手段让你留下，目的是防止工作“不断档”；暗地里却用“兜底”的策略，来培养岗位“备胎”，以防员工随时可能因为离职而导致岗位空缺无人接手。职场中员工向领导提出辞职的现象很普遍，领导对员工的态度无外乎就是批准和不批准，但是领导处理事情的具体手段和现实方法又变化不一。聪明智慧的领导，基本都会挽留员工，一是因为员工决定留下来之后，感觉领导还是很重视自己的，价值感油然而生，因此员工更会加倍努力；二来员工突然提出辞职，岗位空缺，想要在短时内找下称心的员工，着实不易，退一步讲，即使找下了，能不能直接上岗接手工作还是一个问号；三来领导在内心或许真得很认可你、欣赏你，不想就这样放弃一位好员工，至少要尽量挽留，“人才管理”的意识应该是有的。

下面，我将着重分析“为什么领导在明面把你挽留下暗地里却又找人接替你的工作”，从思想理念、经济效益、工作进度、岗位招聘、人才管理五方面来进行阐述，接下来的回答可以作为职场中类似问题的标准教材使用：

01员工辞职念头已动，领导肯定要“未雨绸缪”领导很清楚，一个员工如果动了辞职的念头，即使挽留下来，迟早也会离职的。

为什么？一是员工决定辞职，不是对公司的发展前景、管理制度等有看法，觉得不满，就是外面有更大的利益驱使员工衡量利弊得失后做出辞职的决定；二是领导将员工挽留下来，必然会满足员工在某方面提出的要求，一旦员工觉得领导没有做到，迟早也会找理由、寻借口来向领导提出辞职。

所以，领导提前培养“备胎”，就是为了防止你哪一天又突然提出辞职而有人能够在第一时间接受你的所有工作，不致工作断档。

02员工都是“一个萝卜一个坑”，岗位一旦空缺定会造成经济损失

公司里的岗位设置都是本着尽量节省开支、缩减人力成本来设置的，可以说，没有一个多余的岗位。

当一个员工提出辞职时，领导首先做出的反应基本都是：尽力挽留！因为这时领导考虑的首先就是公司的经济效益不会受损，任何一个员工都是公司某一环节经济效益外在化个体，所以，领导挽留你是正常的管理行为。毕竟，临时找一个能够接替你岗位的员工，并不是一件容易的事情。

03每位员工都是工作的其中一环，缺失了任何一环，都会掉链子领导挽留你，是因为每位员工都是公司整体运行的一环，缺了任何一环，就会出现掉链子的可能。只不过关键岗位显现的要明显一些，普通岗位不会立马显示，但也会在无形之中凸显出来。

职场中，公司都是“环节流程”，每个岗位都是一环，每位员工也是一环，空缺了哪一环都会影响发展的进度和工作的进程。所以，领导挽留你也是“缓兵之策”，纵然是找人接替你，也要好好物色人选。

04领导挽留员工，是为“岗位招聘”争取时间

领导挽留员工，为的是争取时间，来招聘到更适合你岗位的员工。所以，你提出辞职后，领导暗地里找了一个人来慢慢接收你的工作，就是通过这种形式来考验“备胎”的能力，适不适合胜任你的岗位。

所以，领导暗地里找人接替你的工作，也是在考验新员工的工作能力，为后续的“岗位招聘”争取缓冲时间。05领导将你挽留下来，是人才管理“存在效应”的体现

职场中有一种人才管理办法叫“存在效应”：员工的工作能力，本质上并没有价值可比性，任何员工的岗位都有自己存在的效应。

所以，领导将你挽留下，其实也是站在公司的角度来考虑，让你能够继续发挥自己的岗位价值。

员工向领导提出辞职，领导明面上将你挽留下暗地里却找人接手你的工作，实质上就是一种“缓兵之策”，就是将你作为暂时的工作前辈先来带领新员工一段时间，目的就是防止你又一次的跳槽离职找下一个“备胎”。作为员工，如何来应对这种现状？

一、领导挽留你，看是哪一种方式？

你提出辞职，领导挽留你，一般有两种方式：

一是打“感情牌”，用口头语言将你挽留下来；二是“利益牌”，用提拔加薪的方式将你留下。

如果是前者，你就要好好思考，领导认为你对公司的价值并不是很大，之所以留你，就像我们前面所讲的，可能只是暂时找不下合适的员工或是让你为新员工多进行指导，目的都是为了防止你再次跳槽离职。

如果是后者，基本可以证明领导是真心诚意地想把你留下，认可你的能力，觉得你对公司的价值较大，不会轻易将你放弃，即使领导暗地里找人接手你的工作，你要不必太在意，毕竟领导有自己的人事安排。

二、如果领导只是用“感情牌”的口头方式将你留下，你就要做好准备

领导靠言语方式将你留下，暗地里却找人接替你，为了防止你失业，你就要做好两方面的准备：

（1）提前寻找新的下家，新的公司

领导暗地里找人接替你，可以说你在领导的眼里，已经是一枚即将可以放弃的“棋子”，大家都是站在各自的利益角度来考虑问题，作为员工，更要为自己的职场发展和切身利益来考虑。

（2）寻找自身的岗位价值

如果你还暂时不想离开公司，那么，你就要在现在的岗位上创造出新的价值，让领导觉得你不是可以随便来代替的，倒逼领导改变自己的决策。

（3）采用延缓策略

既然领导暗地里开始找人接替你的工作，那么你可以采取一种由易到难的工作交接策略，为自己的职场发展赢得时间。

三、如果领导是用“利益牌”的方式将你留下，你大可放心，领导只是一种岗位安排

领导既然愿意用提拔加薪的方式将你挽留下，这就说明领导很认可你，认为你可以为公司创造更大的经济效益，所以不可能有放弃你的念头。之所以会暗地里找你接替的你工作，就像我们前面所讲的原因，是领导的一种管理方式。

但是，你大可放心只是你不会被领导辞退，而不是你可以得到更好的发展平台。如何改变这个现状，我认为：你可以进行横向拓展和纵向延伸，进行工作创新，让领导发现你的新价值、新思维和新能力，这样领导对你肯定会越加重视、越加依赖。

四、总结

员工在职场，要时刻保持一种“如履薄冰”的感觉，面对辞职后领导给你挽留下暗地里又找人接替你的工作现状，你要从“端稳饭碗”的角度，彰显自己的价值，提前了解行业现状，以防自己陷入被动的局面。

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我是【笔杆子创业】，我将以11年的职场经验，为你提供力所能及的帮助和指导，希望【关注】，点赞、转发，评论交流！

2、大连会采取封城措施吗？

大连湾的疫情。大连会采取封城措施吗？大连市采取封城措施的可能性不大！

一．大连市新增1例本土新冠肺炎确诊病例。

7月22日，辽宁大连市新增1例本土新冠肺炎确诊病例，患者为某海产品加工企业员工。大连市新出现的疫情，让大家，尤其是球迷们感到很揪心，因为拖了几个月的中超比赛，将在7月25日拉开战幕，大连市，和苏州市是北、南两个赛区的比赛场地。

（下图：大连市的比赛场地之一，金州体育场）

二．大连市已经采取了初步的疫情应对措施。

鉴于患者每天坐地铁3号线从大连湾站下车上班，疫情出现后，大连市宣布地铁3号线大连湾站暂时封站，同时提醒出行的大连市民注意个人的疫情防控措施。

（下图文：大连市疫情通报）

三．大连市采取封城措施的可能性不大！

确诊患者所在的企业从事进口、及国产水产品加工、冷藏等业务，结合北京市疫情，此次大连疫情，很可能与进口海鲜有关。在7月10日海关总署的通报中，也曾提到这样的消息：

7月3日，大连海关从装在厄瓜多尔企业生产的冻南美白虾集装箱内壁一个样品样本中，从厄瓜多尔企业生产的冻南美白虾的三个外包装样本中，检出新冠病毒核酸阳性。

由上可知，此次疫情有可能是因为是进口企业的防疫管理方面存在漏洞，或者类似原因所致。鉴于患者出行的范围有限，当地部门已经采取了相关防控措施，相信，不至于引起大面积的疫情，也不会导致大连市的封城。

（下图：进口水产可能是此次大连市疫情的“祸端”）

结束语：对于大连市民来说，现在要做的是，减少出行，需要出行时，全程戴口罩，避免各种聚集活动，听从当地政府的一切防疫要求等。

3、管理者有什么方法激励员工完成目标？

从制度设计入手，做好员工激励，不要对员工画饼充饥！

但很多时候，所谓的一些激励对于员工来说只是在“画饼”。在此背景下，“自激励”渐渐出现并逐渐被越来越多的企业家所认可。

改革开放40年，很多企业作为世界工厂大量使用了与物质相关的外在激励手段，这些手段极大地调动了员工工作积极性，但目前对于在移动互联时代鼓励创新和激励创造性人才，只靠钱这种单一的手段，效果会越来越有限，企业越来越需要多元化的激励模式。

并且研究证明，“外在激励”如物质的激励，比如给一个员工加薪，激励性只能持续短短3个月。

很多时候，所谓的一些激励对于员工来说只是在“画饼”。

在此背景下，“自激励”出现并逐渐被越来越多的企业家所认可。

什么是“自激励”？

自激励：是指员工自觉自愿地去做组织希望做的事。给员工们留下自由发挥的空间，依靠员工们的自觉自愿，自己激励自己、自己约束自己、自己主动协助同事，各司其职、齐心协力，实现组织的目标。

没有什么激励，比自己激励自己更强烈，没有什么约束，比自己约束自己更牢靠，也没有什么协调，比自己协调自己更有效。人不管、制度管，自己管、管自己，管得少、管得好。

科学高效的管理制度，一定是趋向自组织、自管理的，因为员工内在的积极性和创造性，才是企业活力的真正源泉，而这种积极性和创造性，只能出自员工内心而不是外在的强迫。

当今企业的管理，归根结底还是对人的管理。

如世界上最大的义工组织之一，由世界著名的天主教慈善工作者，曾于1979年得到诺贝尔和平奖的特蕾莎修女建立的“垂死之家”，每年都吸引着很多全球义工人士前往加尔各答提供免费服务，没有任何物质回报，很多义工可以在那服务几年甚至一生的时间。

这个组织本身的影响力、代表的价值观及精神在激励着他们自我驱动地从事着这一项工作。

应用到企业，同样需要确立正当而吸引人的使命、愿景和价值观，开发工作本身的意义，以此获得员工的认同，实现员工的自我激励。

如何实现员工的自我激励？

靠科学完善的制度设计！

科学高效的管理制度，一定是趋向自组织、自管理的，因为员工内在的积极性和创造性，才是企业活力的真正源泉，而这种积极性和创造性，只能出自员工内心而不是外在的强迫。

案例分析：

天津市瑞华轩饼业公司（应企业要求采用化名）是一个老字号的传统食品企业，产品主要供应本地超市和批发部，但2001年之前的两年间，销售额徘徊不前，销售经理换了两任也不见起色，市场份额不断下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损线上。

董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请戴天宇老师去企业帮忙看看销售方面的症结所在。

接受邀请后，戴老师潜伏到公司销售部门干了大半个月，结果发现：作为老字号，公司产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面，客户还是非常认可的；定价也是向市场看齐，随行就市，并不比那些不知名的竞争对手高；问题不是出在产品上，而是出在人身上，出在销售部门的人身上，主要表现为：

激励不足：销售人员实行“底薪加利润提成”，资格越老，工龄越长，底薪越高，低的一千，高的四千，而提成却是统一的2%，提成比例过低，导致业务员没有太大积极性去开拓市场，发展客户。

深度反思：

国内企业在销售激励方面，采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加利润提成”，但在底薪和提成设置上，却往往照搬行业惯例，而不是从企业实际出发，导致销售激励反而起不到激励销售的作用。

真正的思考，是在“不疑处去质疑”。

1、企业为什么要设置底薪？

惯常的说法，底薪是基本生活保障，以增加销售人员的安全感和归属感，而且老员工的底薪高，似乎也是理所当然的。

可疑问马上产生了：

如果底薪是基本生活保障，那么最需要保障的，应当是那些既没有什么客户资源也没有什么经济基础的新人，老业务员有客户、有人脉，高底薪加稳定提成，只守着老客户日子也照样过得很滋润，没有什么劲头去开拓新市场。高底薪的安排，虽然留住了老业务员，却磨掉了他们的锐气，将驰骋山野的猛虎养成了守着食盆的波斯猫。2、为什么要设置提成？

提成本意是要调动销售人员的积极性，而且新、老员工提成比例一样，似乎也是天经地义的。可还是疑问重重：

一般而言，发展新客户，要比维护老客户，难度大得多，开辟更远的销售区域，要比耕耘自家门口的市场，难度大得多，提成比例相同，实际上是假定销售人员销售每个单位的产品所付出的努力都是相同的。这样一来，新员工花费十倍的气力，却往往只能拿到老业务员提成的一小半，心灰意冷甚至走人，留下来的反而是混日子的或者投机取巧的，典型的劣胜优汰。

3、为什么提成要与利润挂钩？

以利润作为提成依据，显然是为了控制销售费用，促进高毛利产品销售，可依然让人疑窦丛生：

这种提成方式的前提，是销售人员都要考取注册会计师，都拥有足够的财务知识和企业财务信息，这怎么可能？如果产品相对简单,利润相对透明，销售人员还能理解，否则肯定心怀疑虑：老板是“周扒皮”，不知怎么算的，七算八算，又把我的提成给算没了。

4、销售人员底薪和提成到底多少合适呢？

“无（低）底薪+高提成”是老板欢迎的，便于企业控制成本，同时能极大激发业务员积极性，但缺点也很明显，新人难招，员工忠诚度低，流失率高；“高底薪+低提成”则反之，养着人不出活；“中等底薪+中等提成”说好听点是中庸之道，说难听点是“高不成低不就”。左右都不是，怎么办？

依据自激励原则设计的员工自选薪酬制度

我们从瑞华轩公司具体实际出发，根据自激励原则，设计出一套可自选提成模式的薪酬制度，即薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人员，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次。

（1）选择金牌业务员序列的，实行“无底薪+高提成”。

具体来说，月销售额10万元以内，提成比例4.5%，10-20万元，提成比例5%，20-30万元，提成比例5.5%；依此类推，直至120万以上，统一按10%来发放提成。

（2）选择银牌业务员序列的，实行“中等底薪+中等提成”。

具体来说，月底薪1000元，月销售额5万元以内，提成比例3%，5-10万元，提成比例3.5%，10-20万元，提成比例4%；依此类推，直至120万以上，统一按9%来发放提成。

（3）选择铜牌业务员序列的，实行“高底薪+低提成”。

具体来说，月底薪为1500元，月销售额2.5万元以内，提成比例1.5%，2.5-5万元，提成比例2%，5-10万元，提成比例2.5%；10-20万元，提成比例3%；依此类推，直至120万以上，统一按8%来发放提成。此外，铜牌业务员序列选择时限只能为一年，一年后必须升级。

新的薪酬套餐制度实行多种模式并行，由员工自行权衡和选择，并在三个序列之间设置了两个转换关节点——月销售额3.75万元和月销售额7.5万元，在此之前，多拿底薪合算，在此之后，多拿提成合算，从而诱导老业务员选择无底薪高提成，激发老员工潜力，同时也为新员工提供一段时间的较高生活保障，有利于新员工的培养。

分段递增提成则放大了激励力度。许多企业实行固定比例提成，月销售额10万元，提成比例为3%，销售20万元，还是3%，这属于“匀速激励”，要想让业务员加速向前进，就要给予“加速度激励”。

此外，为进一步强化新客户开发激励力度，在已有激励基础上，新客户销售未来一年的提成比例再提高20%，一年后按老客户对待。

由于新的薪酬制度保证了不同序列的业务员月收入比原来只多不少，加之给予三个月的新旧模式转换缓冲期，因而得以顺利实施。

一年后，瑞华轩公司的年销售额增长迅速，翻了两番，三个选择金牌序列的业务员，月收入也分别激升至1.1万元到2.3万元不等。

总结：

在企业管理中，如何激励员工创造企业价值一直是一个核心课题。在社会经济转型阶段，“激励机制”的搭建应与时俱进，打破传统思想，寻求新的思维突破。同时要让员工利益与公司利益保持统一。由制度去推动，方能达到自运行，自组织，自管理的效果。

员工激励要想长久的激励到员工，就需要找到员工的核心利益，并将员工利益与企业利益通过制度结合起来。这样，在制度实施的过程中，即实现了企业愿景，又满足了员工的利益诉求。同时还可以激发员工的内在潜能与创造力，借着制度顺势而为，自然就不需要在用升职加薪分股权来进行刺激了。

我是戴天宇，欢迎在评论区畅所欲言。

4、当领导都能干什么？

你好，老莫回答你这个问题。

领导能做的事情和好处有以下几点。

一，领导能做的事情，也可以说是个打杂的。什么事情都有分管。

1，早会和周会都由领导主持，早上带头喊口号，然后员工上来总结昨天的工作和遇到的问题。领导总结和解决问题、安排今天的工作。最后总结，指出不足的问题和值得肯定的工作。周会的内容形式也差不多，只是时间比较长而已。

2，采购物料

很多物料和工具等等由领导采购。

3，协调本部门平时的工作

部门的工作协调、统筹安排、员工调动、员工作息时间、员工请假调休等等由领导进行合理安排

4，协调公司各部门的工作

协调公司各部门，包括技术部、销售部、广告部、行政部等的工作衔接和配合等等工作。

5，有时参与员工的具体工作

工作忙的时候也要参与具体的工作，跟员工一起完成工作任务。

6，解决部门大大小小的问题

部门所有问题都由领导做出指示和解决，包括员工的工作效率、工作状态、工作中出现的问题都要领导进行妥善解决。

7，激励员工完成工作任务

激发员工的工作积极性、创造性，对员工进行奖励和处罚、提高团队的凝聚力、团结协作以及归属感。

二，领导的好处

1，一般情况下空余时间比较多

一般来说具体工作领导比较少参与，因此在公司上班时间空余时间比较多，可以做些相关的事情。

2，过年过节老板有一些额外的福利

过年过节老板总会额外赠送一些礼品给领导层，凸显领导跟一般员工的区别。

3，部门的事情由领导说了算

部门的事情一般由领导做出决定，当然也是在和员工统一意见的情况下做出的最后决定，员工必须根据规定做好工作。

4，了解公司比较多的内幕

领导比较了解公司的内部运营情况、老板的决策和工作方向，以此作为下一步的部门工作计划。

5，工作上自己安排自己的工作

根据部门的实际情况和工作要求合理安排自己的工作，这方面相对于员工来讲领导比较自由。只要工作没什么问题，领导怎么做都行。

6，年终奖比员工多一些

一般来讲领导的年终奖会比一般员工领得多一些，当然不是很大差距。

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5、如何解决和领导之间的矛盾？

如果一个领导不喜欢一名员工，那肯定是两个情况。第一。领导本身有问题。个人能力不强，但是有好大喜功。U不允许下属有个人的。见解和发展。这样的领导。格局小心胸狭窄，不值得追随。第二。那就是员工有问题。没有站好自己的位置。什么位置？做什么事儿？说什么话。

所以从这个情况来讲的话。在职场上这两种情况都非常多。现在很多员工讲究自我发展，是吧，性格的张扬啊。自我展示欲望比较强。而职场上部分领导嘛，官本位思想比较严重。啊，总觉得他的下属应该听话，怎么样啊？

那么当一个员工不喜欢一个领导的时候。要么就是我们刚才说的第1种情况，领导本身的问题比较大。要么就是这个员工个人。

当一个企业的员工跟领导之间经常产生矛盾的时候，我们首先要考虑我们的整个的管理机制是不是出现了问题。我们的组织的架构和管理的权限是不是也出现了问题？我觉得我们首先要从企业的角度去反思这些问题。系统化的去思考。然后从整个的。标准体系。汇报机制，管理机制。等等各个方面去解决。因为人跟人之间的问题这是一个最大的问题，它是就像那个世间的婆媳关系一样，公说公有理，婆说婆有理很难去解决，啊，但是从官本位的思想来讲的话，当下级和上级出现问题的时候，首先要解决的是下级吧？