油气盈亏平衡点持续下降；油气当量突破700万吨并保持持续稳产；新增油气三级储量创新高；整体运营效能持续提升……
这是深化改革让一个老油田展现的新活力。
江汉油田60年的发展中，改革始终是破难题、强基础、促发展的重要力量。
从改革到全面深化改革，再到进一步全面深化改革，油田的改革潮涌，如大河浩荡，闯关夺隘，一路向前。
改革不止，发展不停。多年来，江汉油田牢牢把握“两个一以贯之”，坚定不移贯彻落实深化国有企业改革各项工作部署，勇于变革、主动变革、全面变革，努力打破制约高质量发展和新质生产力培育的体制机制障碍，实现资源的优化配置和高效利用，企业管理效率和经营效益不断提升，内生动力不断增强。
瘦身健体 提质增效开启新模式
“没有中间层级，直接对接现场。”清河采油厂维修一班班长李伟对厂直管班组的变化深有体会，“过去人员多，任务安排后不好掌握进度与质量。现在任务直达个人，通过信息化平台全程跟踪，效率与质量一目了然。”通过厂直管班组改革，清河采油厂人均产量1072吨，人均管井数提升至3.65口，位居中国石化国内油田企业第一，组织效能指标跻身中国石化上游37家采油厂前五。
厂直管班组是江汉油田围绕现代油公司建设改革的重要举措。随着时代的发展，曾经的“大而全、小而全”等传统体制机制优势正逐渐成为发展的制约因素，分公司、采油厂、采油矿、采油队自上而下的四级管理模式下，基层一事一请示，一事一报告，层层审核哪关都少不了。
改革就是要奔着问题去。针对老油田机构臃肿、管理层级多、用工总量大的实际，油田加强顶层设计，分步推进专业化改革，优化整合油田同类业务资源，全力推动油公司建设走深走实。
存续业务方面，以“剥离、治理、盘活、发展”为原则，注销非主业企业；整合成立基地发展中心和资产经营管理中心，实现后勤保障与资产经营专业化管理；完成通信、供水业务移交，退出农业种植、工程建设等非核心业务，剥离退出成品油零售等业务，持续优化油田产业结构，有效实现存续业务“瘦身健体”。
油气业务方面，合理调整各管理层级职能定位，坚持横向整合与纵向压缩双管齐下，横向上将各采油气厂生产辅助业务剥离至采服中心，纵向上逐步压缩管理层级，降低管理与辅助人员占比，提高组织管理效能。
改革永远在路上。近年来，油田事业部深入推进油公司体制机制建设，探索数智化条件下厂直管班组改革，全面提升运行效率。
江汉油田大力深化采油厂标准化示范区建设，以示范区建设开辟老区老厂可持续高质量发展新路径。在荆州采油厂、清河采油厂率先深化改革调整，人均劳动生产率、人均产量实现翻倍。尤其是把清河采油厂作为试点，以厂直管班组建设推动“清河模式”迭代提升，打造国内上游油公司建设标杆范式。
以“清河模式”为标杆，坪北经理部、涪陵页岩气公司、采气一厂等单位全面推进厂直管班组建设。
围绕构建现代企业制度、打造行业领先企业，江汉油田开展岗位标准化和制度标准化建设，着力筑牢基础底座、制度底座、数据底座，为全方位打造高水平企业管理夯基固本。2024年以来，油田突出“大部制、大岗位”，优化整合岗位设置，推进组织机构精干化和扁平化。油田机关层面，19个机关职能部门岗位数量从346个优化精减至92个。2025年，通过岗位标准化建设，二级单位机关岗位数量精减70%左右。油田层面制度从357项优化整合至246项，2025年油田二级单位层面制度标准化全面完成后，制度总数量可减少50%以上。
深化“三能” 价值创造激发新动能
9月2日，湖北石油后湖加油站，江汉采油厂员工何鹏正在加油岗跟岗工作。他是油田首批16名进驻湖北石油加油站的员工之一，标志着油田加油工输出工作取得实质性进展。
人是企业最核心的要素。干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的三项制度改革，既是激发人员活力的关键，也是改革的重点难点。
针对油田用工总量较大、结构性冗缺矛盾，江汉油田持续深化三项制度改革，全面推行劳动合同和岗位合同“两个合同”管理，建立以岗位合同推动岗位流动、以岗位流动推动人力资源优化的机制，加大竞争性选拔、末位调整和不胜任调整力度，以耗散结构打破熵增，让各级组织在优质“领头羊”的带领下保持旺盛的生机与活力。
事业的成败，关键在人，重点在干部。干部敢担当、有作为，是油田事业发展的重要推动力，也是攻克难关、解决难题的关键所在。油田坚持“五个优先”选人用人导向，明确干部选用标准，细化干部能力、经验词典和评价刻度，让干部“对”有标准、“追”有方向；采用垂直考核、近距离360度评价，“大班长、大岗位长”分组划档开展绩效考核，将绩效考核结果与选拔任用强关联、强挂钩，牵引干部向前30%冲锋；全面推行任期制和契约化管理，确保工作责任压紧压实，引导各级干部走出“舒适圈”，进一步提升契约精神。
江汉油田坚持“对干部管得再严都不过分”理念，构建“分层分级”责任传导机制，以油田年度战略规划为纲领，通过“油田战略-部门目标-个人指标”三级拆解，将宏观战略转化为可量化、可追踪的个人绩效任务，实现“人人头上有指标、个个肩上扛责任”；常态化开展绩效沟通与辅导，推动个人工作与油田战略同频共振，切实增强战略执行的穿透力。树立重实干、重实绩的鲜明导向，进一步明确干部“下”的情形，采取严格的淘汰机制；探索“下”了还能“上”的路径和方法，树立干不好就下、下了干得好还能再上的鲜明导向。近些年，油田末等调整、不胜任退出的中基层领导人员达到集团公司3%比例要求。
激活人力资源，实现人力资源最优配置，重点是建立完善员工能进能出良性循环机制。油田打破固有模式，用劳动合同解决员工身份问题，用岗位合同解决劳动标准和人员退出问题，全面推行上岗契约化管理，建立人力资源服务中心，让每位员工都能在适合的岗位上发光发热，实现个人价值与企业效益双赢。
“工作目标是什么、什么标准，一目了然。”各单位员工感受岗位合同带来的好处。今年以来，油田全面推进厂直管班组建设，各二级机关和班组重新组建过程中，落聘未签订岗位合同人员，可通过参加人力资源市场公开竞聘，“流动”到别的岗位。
深化薪酬分配制度改革、实现收入能增能减，是三项制度改革的核心内容。油田突出价值创造，分类建立薪酬分配管理体系，加大薪酬差异化分配力度，根据单位业务性质确定单位类别和兑现系数，加大向科研单位、生产一线倾斜力度。强化“人多少分，人少多分”理念,对6家采油气单位实行量化积分管理，综合考虑管理难度、风险大小、复杂程度等因素赋予分值，通过量化积分对班组工作量进行定量评价，将绩效工资与人均量化积分挂钩，引导员工提升工作效率，体现价值创造。2024年，6家采油气单位量化积分绩效工资差距最高达42%。
一体协同 产能建设打开新局面
焦石坝区块焦页44-Z5HF井刷新亚洲页岩气井井深最深、亚洲陆上水平段最长等多项纪录；红星地区吴家坪组红页9HF井再获高产，为二叠系页岩气勘探向超深层拓展注入了“强心剂”……在油田攻坚创效的主战场，老区新区齐头并进，增储上产捷报频传。
高质量发展，离不开高质量产建。2012年底，集团公司推进石油工程板块专业化重组，成立江汉石油工程公司、石化机械公司等，油田油气勘探开发主业进一步凸显，各专业公司在各自发展道路上，也取得了显著成绩。
然而，随着勘探开发对象越来越复杂、提产降本增效工艺亟需攻关突破、适应性装备工具有待升级迭代等现实难题日益凸显，过去油气开发高歌猛进时隐藏的矛盾问题愈发突出：施工单位关注重心是工作量，希望活干得越快越好，而甲方关注的重点是开发效果，包括产量能不能收回投资。“各自为战”带来的管理壁垒、资源利用效率不高等问题，让改革势在必行。
2024年以来，江汉油田深入贯彻落实集团公司上游一体化协同决策部署，与工程公司、石化机械、经纬公司等单位积极探索合作开发新模式，携手推进产能建设，实现传统油气产业提质增效升级，努力打造中石化国内上游一体化合作共赢新典范。
在涪陵、红星、复兴等增储上产的重要阵地，油田围绕现有资源高效开发和低品位资源效益动用，联合上游兄弟单位、科研院校，算大账、破壁垒、除障碍、聚合力。构建以油公司为责任主体、兄弟单位共同参与的上游一体化模式，组建一体化专家组和运行组，成立8个一体化攻关项目组，细化形成61项子任务。整合各方资源，打造一体化远程监督中心、钻井决策中心、压裂决策中心，实现全天候、全方位、全过程管控。深化资源区域化共享，统筹优化钻前准备、钻井施工、压裂试气等关键环节，地面施工周期平均减少7天以上，钻完井周期同比减少11天。首创三套瘦身型井身结构，页岩水基钻井液性能实现再提升，单井钻井液成本降低15%。目前，集团公司启动四大石油工程示范区建设，涪陵工区质效提升工程示范区位列其中。
在清河油区，油田与胜利工程公司难动用项目管理中心签订产能建设项目合作开发协议，启动清河油区难动用储量合作开发模式。双方合作开发的首口大斜度井面23-5-斜2井，获日产油7吨的高产，为区块同类井后续储层改造提供了有益借鉴。
上游一体化成效显著，油田内部如何高效运行保障油气生产？油田深化地质工程一体化提产、地下地面管理一体化提质、技术经济一体化提效、科研生产一体化支撑，以一体化生产管理组织模式实现高效生产，生产运行跑出“新速度”，在总部星旗榜夺旗摘星，总体生产运行效率大幅提升，强力支撑油气产量保持稳产。
改革只有进行时，没有完成时。在高质量实现二次跨越的新征程上，江汉油田将继续用好深化改革这个重要法宝，一张蓝图绘到底，一锤接着一锤敲，一茬接着一茬干，油田发展必将乘着改革大潮阔步前行。
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